Liderazgo Situacional

Hace varios años, llego a mis manos un artículo de HBR donde en resumidas cuentas, decía que en toda empresa hay tres tipos de empleados: A, B y C, donde los A son los que se destacan, los C son los que dan más dolores de cabeza que soluciones y los B, como se imagina, aquellos que están entre esos dos extremos. El articulo planteaba que frente a esta realidad, el líder debe aceptarla como parte de las reglas de juego, dado que pretender tener un equipo solo de A’s por ejemplo, es una utopía. O sea: conozca a su equipo, clasifíquelo en los tres tipos, evalúe quienes tienen posibilidades de subir un nivel, por ejemplo desarrollar un B de modo que pueda tener otro A y lo que no pueda cambiar, acéptelo y trate de sacar el mejor provecho del escenario que tiene por delante.

Recientemente, tuve la oportunidad en mi trabajo, de asistir a un taller sobre liderazgo situacional. Esta corriente presenta un esquema diferente al planteado en el mencionado artículo. Lo que sostiene básicamente es que una persona no tiene el mismo nivel de desarrollo para el logro de sus tareas o metas, estando ese nivel de desarrollo, determinado por dos variables: competencia y compromiso.

Por ejemplo: yo podría tener todas las habilidades y un alto grado de compromiso para desarrollar la tarea X y por lo tanto, se puede decir que soy un ‘A’ realizándola, pero para una nueva tarea que me encomiendan, para la cual no tengo ni los conocimientos ni la experiencia, ser un ‘C’.

La diferencia entre ambos enfoques es clara, mientras el primero clasifica a la persona globalmente: «es un A», «es un C», el segundo enfoque aborda el tema no desde el conjunto, sino evaluando a la persona, enfrentada a una situación: «alguien haciendo algo en particular».

Si bien la idea no es reveladora, cobra relevancia en la medida de que es muy común que consideremos y evaluemos al individuo globalmente, corriendo el riesgo de generalizar. Pienso que esto no solo es atribuible a las relaciones laborales, es muy habitual que en las relaciones personales también clasifiquemos a las personas que nos rodean, o a sus habilidades, con un juicio único.

Desde la perspectiva del líder, implica ser consciente de que no es lo correcto aplicar el mismo estilo de liderazgo a todas las personas y situaciones, sino que debe conocer y manejar varios estilos y el truco esta en determinar en qué nivel de desarrollo se encuentra un colaborador frente a la ejecución de una tarea o meta determinada y decidir que estilo se debe aplicar para poder ayudarlo a lograr su objetivo.

Obviamente requiere también flexibilidad, de modo que a medida el colaborador va progresando en su desarrollo, el líder debe ir cambiando su estilo de liderazgo en forma correspondiente, lo cual no es tan sencillo como parece, dado que la mayoría de los lideres tiene un estilo preferido. Una investigación al respecto, arrojo que el 54% de los lideres tiende a usar solo un estilo, el 35% tiende a usar dos, el 10 % tres estilos y solo el 1% utiliza los cuatro estilos.

De alguna manera, se aplica aquí, nuevamente el concepto de dividir un problema por partes, en este caso, el desarrollo de una persona. Claro que el líder deberá ser consciente, de que esta metodología es exigente, dado que cuando está supervisando un plan de desarrollo de varias tareas o metas con el colaborador, debe tener siempre presente el estilo a aplicar en cada caso, evitando siempre la generalización, y esto no es más ni menos que tiempo y paciencia, en ocasiones, cuando carecemos de ellos, naturalmente tenderemos a rápidamente generalizar, aplicando la misma receta para todo y terminando uniendo lo que quisimos separar, este puede ser, uno de los desafíos mas importantes para el líder, al momento de aplicar esta metodología.

Aprendiendo a innovar, final.

No cumplí con la promesa inicial de escribir un resumen por cada taller, para ser honestos, los siguientes talleres no me resultaron muy motivadores, y con la caída en la motivación, bajo el interés por compartirlos.

De todas maneras, es de orden dar un cierre al tema, exponiendo algunas conclusiones.

Para ello, me parece importante analizar el resultado desde dos perspectivas:

Producto obtenido: las ideas que finalmente resultaron del taller.

Enseñanzas: que le deja esta instancia a la organización, como activo.

 

Producto & Resultado

Desde el punto de vista del caudal de ideas generado, me quedo la sensación de que no se logro generar alguna idea realmente innovadora.

Tratando de buscar los motivos de ello, hay varios puntos para comentar.

El primero tiene que ver con la dificultad que tenemos para dejar de lado nuestro contexto actual, la historia y las frustraciones al momento de pensar nuevas ideas. Es muy tentador tratar de usar un espacio como este, para rescatar esos temas siempre postergados y tratar de impulsarnos. Más de una vez, se presento una idea, que se pudo conocer que se estaba tratando en otro ámbito de la organización, pero de todas maneras alguien siempre insistía en promocionarla, con el sustento de que «tenemos que aprovechar esta iniciativa para que se haga de una vez por todas». Esto no está mal y es totalmente entendible, pero a mi juicio, presenta dos problemas: el primero es que si la idea hace tiempo que da vueltas y no se implementó, o bien hacerlo es complejo o bien no se le ha puesto foco, por lo tanto esto le pone un color amarillo a nuestra idea. Y el segundo problema, para mí el más importante, es que se invierte una energía muy importante, que podría ser reservada para analizar ideas nuevas o diferentes, que no traigan además, toda la carga emocional de las anteriores.

Otra de las razones, se la asigno a propia dinámica del taller. A mi modo de ver, en un momento el proceso de centra demasiado en la mecánica de generación, expansión, selección, descarte, combinación de ideas, una tarea muy demandante, que para varios resulto agotadora, y fue apagando los ánimos.

Vale la aclaración de que cuando juzgo que no vi en el resultado ideas realmente innovadoras, no solo me refiero a la ausencia de ideas disruptivas, sino también la de esas ideas muy simples, pero que hacen la diferencia.

Una reflexión final sobre el resultado, es que naturalmente asociamos innovación con tecnología, y por lo tanto, pensamos rápidamente en nuevos sistemas o mejoras a sistemas existentes, sin profundizar en aspectos de los procesos, entiendo que ahí es donde puede haber un lugar para poder descubrir más innovación. Es probable que hayan quedado en este ámbito, varios «elefantes rosados» que no se hayan visto.

 

Enseñanza para la organización

Finalmente, al repasar el workshop me quede con la idea de que la mayoría de los temas y las técnicas presentadas, eran conocidas. Me quede con las ganas de poder conocer y aprender más técnicas vinculadas a los procesos de innovación.

No obstante, fui entendiendo que en mi caso personal, al provenir de un área de TI, se tiene naturalmente contacto con temas de innovación, pero no sucede necesariamente lo mismo con el resto de los integrantes del taller, que provienen de diferentes sectores de la empresa.

Por ello, debo reconocer que para una organización, que quiere incorporar la innovación como uno de sus valores, esta instancia representa una semilla importante en ese camino. Un dato relevante, es que la asistencia a los 6 seminarios fue prácticamente de un 100% y con una puntualidad rigurosa, lo mismo que el feedback general, donde la amplia mayoría destaco la satisfacción por el trabajo realizado.

Si como resultado, las 30 personas que participaron de la instancia, logran contagiar el virus innovador en la organización, seguro esta habrá ganado, más allá de las ideas puntuales, que surgieron en esta oportunidad.

Aprendiendo a innovar, Sesión II

Fijado el tema donde se pondrá el foco de la innovación, el siguiente punto es seguir un proceso de generación de ideas. Si bien en normal que estemos pensando en ideas, el objetivo es seguir una mecánica que «eleve la producción», más allá de lo habitual. Para ello, se definen una serie de reglas a aplicar, en dicho proceso:

5 reglas para la generación de ideas

1. Posponer el juicio (propio y sobre otros)

2. Anotar todas las ideas, concentrase en la cantidad

3. No explicar las ideas

4 .Revisar que las Ideas sean accionables

5. No perder el foco, sobre lo que se busca mejorar o crear con la innovación

Si bien estas reglas pueden parecer, en mayor o menor medida, de sentido común, personalmente un par de ellas me parecieron interesantes. En el caso de posponer el juicio propio, realmente es algo difícil de hacer, nuestra «orientación a objetivos» tan fuertemente inculcada, hace que ni bien se nos presente una idea, la tratemos de enjuiciar y eventualmente descartar; por lo tanto, me gusta la idea de no mezclar el momento de crear, con el de «destruir», deben ser momentos diferentes.

La otra regla que me pareció interesante fue la de No explicar una idea, solo enunciarla. Otra vez, en vez de gastar energía en que los demás comprendan al detalle nuestra idea y la «quieran», dejemos eso para una fase posterior, y sigamos creando.

Para esta reunión, se pidió como objetivo, traer una lista de ideas. El trabajo de esta sesión, fue tomar esa base de ideas y expandirla, usando técnicas como:

– encontrar variantes a una idea

– cruzar una idea con un concepto arbitrario, ej, «viaje» y sacar una nueva

– » estirar» una idea poniéndole un complemento que la potencie

Aplicadas estas técnicas, la cantidad inicial de ideas del equipo, que estaba en el entorno de 20, paso  a 80!. En este punto, ya sobre el final de la sesión, realmente los cerebros habían hecho un sobre-esfuerzo, mas de una persona dijo, cortemos aquí porque ya no puedo pensar mas… :=)

En resumen, sin llegar al momento aun de evaluar las ideas, es indiscutible que el objetivo de maximizar la cantidad de ideas, se logró!

Aprendiendo a innovar, Sesión I

Como comente en el post anterior, voy a resumir, al ritmo de un post por sesión, los principales conceptos del Workshop de innovación al que estoy asistiendo.

Lo interesante del planteo, es que además de escuchar y entender una serie de conceptos y técnicas para el estímulo del proceso creativo, las mismas las iremos aplicando a una necesidad real de la empresa, vinculada a los objetivos estratégicos 2014.  

 Empecemos por los conceptos:

 Toda innovación tiene 2 propiedades principales:

1- solo el receptor de la innovación puede juzgar el carácter de diferente de la misma. 

2 – para que algo sea innovador, debe ser implementado. Porque ideas se nos ocurren muchas todo el tiempo, pero el paso fundamental es llevar una a la práctica, sino, todo queda en una charla de boliche

 Creatividad

 Si bien no es el único factor a tener en cuenta, la creatividad es una pieza importante de la innovación.

 La buena noticia para nosotros, simples mortales, es que la creatividad es una habilidad y por ello puede ser adquirida, usada y practicada.

 Creatividad = Cambio

Para ser creativos es necesario ROMPER con los pensamientos habituales. Recuerde que nuestro cerebro, constantemente busca conservar energía, por ello, cuando entiende que encontró una respuesta satisfactoria, o UNA solución a un problema, se detiene, eso nos lleva a que, naturalmente apliquemos la misma receta, el mismo pensamiento, para resolver una situación.

Compare el desafío cerebral de ir a almorzar a McDonalds, vs un restaurant de comida típica a la carta de un país que no sea el suyo, pongamos como ejemplo, Perú.

En el caso de los arcos dorados, su cerebro ya tiene todo pre-resuelto, si ud. quiere lo más rápido: Big mac, si tiene ganas de comer queso: Mac queso, si le apetece el tocino: Mac bacon y si por ahí se le ocurre hacer algo muy loco, puede pedir que las fritas sean sin sal.

Compare esta experiencia a enfrentarse a una carta donde tiene que imaginar y elegir entre decenas de tipos de vegetales, carnes cocidas, crudas, criaturas vivas o muertas…

Cambiar: fácil o difícil?

Si bien, casi todos estamos convencidos de que es bueno y necesario cambiar, hacerlo es muy difícil.

Solo 1 de cada 9 operados a cirugía de corazón abierto, logra cambiar su estilo de vida, a uno más saludable.

Por ello, para poder ser más creativos, es necesario prepararnos para cambiar

Para finalizar, resumamos:  5 habilidades que diferencian a los creativos:

Associating

– Crean links entre cosas que aparentemente no tienen relación. Recuerde una de las más conocidas “asociaciones”, de Steve Jobs, donde atribuye a su asistencia a un curso de Caligrafía en la universidad, el motivo por el cual hoy contemos con bellas tipografías en las computadoras personales. 

Questioning

– Se preguntan y cuestionan todo.

Observing

– Alto nivel de foco y concentración para observar todo lo que sucede en el mundo e imaginarse como podría ser diferente. Leonardo Da Vinci vivió sus primeros años de vida  en el campo, y se dice que ese periodo de mucho contacto con la naturaleza, donde se dedicó a observar profundamente ese entorno fue muy influyente en su vida. 

Networking

– Encuentran personas diferentes que desafían sus ideas y expanden sus perspectivas.

Experimenting

– Sin miedo al fracaso, experimentan y se entretienen hasta encontrar la mejor solución

¿ Se puede aprender a innovar ?

Hace un par de semanas empecé un workshop sobre innovación en la empresa donde trabajo, que además de aplicar recetas de consultoras y de la casa matriz que está en el hemisferio norte, se animó a buscar innovación adentro mismo de la compañía.

La idea

Ahora que uno lo piensa detenidamente, es una jugada inteligente. La empresa invierte un dinero (desconozco la cantidad), pero se queda con al menos:

– ideas que nacen de la personas que conocen mas que nadie a la organización y a sus clientes

– un grupo de personas motivadas, que pudieron comprobar que la empresa les da herramientas y espacio, para hacer algo diferente.

– una semilla, trasplantada directamente en el centro de la empresa: las personas, que si se cultiva adecuadamente, puede germinar en que la innovación, pase a ser parte de la cultura de la organización.

El taller

El workshop, a cargo de gente del equipo de Estanislao Bachrach, consiste en 6 sesiones de 4 horas, 2 grupos de 15 personas de la empresa de diferentes edades, áreas, ambos sexos, y de todas las posiciones jerárquicas.

El objetivo del taller es aprender un proceso de innovación y aplicarlo, para destilar un conjunto de ideas que sirvan para que la organización alcance determinados objetivos.

La promesa, es que cada uno de nosotros, seres mortales, comunes y corrientes, podemos convertirnos en «innovadores», ese es el gran desafío.

En los siguientes posts, uno por sesión, trataré de resumir  los conocimientos que vaya adquiriendo en este taller, viendo si al final del camino, puedo dar mi  respuesta a la pregunta del título: ¿Se puede aprender a innovar ?

Sobre el tiempo y la robustez

La abuela de mi esposa Maruja, tiene 95 años y afortunadamente para nosotros, viene casi todos los domingos a almorzar a nuestra casa.

Apasionada de las plantas y la naturaleza, tiene como rutina recorrer el jardín, mirando y disfrutando cada planta y cada árbol que hemos ido cultivando con el tiempo.

Uno de esos domingos, Maruja haciendo la clásica recorrida me dijo: «esa rama baja de ese árbol, tenes que cortarla, te va a molestar».

No se si les pasó alguna vez , pero cuando plantás arboles por primera vez, las podas iniciales, son muy dolorosas (para uno), hay que disponerse a cortar, serruchar, sacar en definitiva, partes de lo que pacientemente cuidamos y vimos crecer, bajo la promesa de que eso que estamos desechando, hará que la planta crezca mas fuerte, en el futuro.

Por supuesto que no le hice caso, le respondí «si, después veo Maruja» y para mi interior me dije, ni loco corto esa rama, seguro que no me va a molestar, prefiero conservarla.

Pasaron tres o cuatro meses e imaginen que pasó: la rama creció, en la dirección mas incómoda y como lo había «predicho» Maruja paso a ser una molestia para transitar, y por ello, la termine cortando.

Con el serrucho en la mano, mientras cortaba la rama, pensé: «ojo con esta vieja… hay que escuchar con cuidado lo que dice, porque efectivamente tiene mucha sabiduría acumulada».

Hace unos días, un post de un gran amigo: Horacio Bacon, sobre la Antifragilidad y el tiempo, me hizo pensar en que si bien las personas mayores, pueden ser frágiles desde el punto de vista físico, pues como bien lo explica Taleb en su libro, lo perecedero, en este caso el cuerpo, es frágil frente al paso del tiempo, por el contrario los pensamientos, consejos y reflexiones, al ser no-perecederos, se van fortaleciendo con el paso del tiempo, volviéndose mas «anti- frágiles».

En resumen,  ponga atención y esté atento a las charlas de los veteranos…porque muchas veces, de tanto ir y venir, ya saben en que dirección van a crecer las ramas.

La impunidad del desconocimiento

Una gran ventaja de ser nuevo en una organización es lo que se me ocurre llamar: «la impunidad del desconocimiento».

Cuando hablamos de desconocimiento, nos referimos a la ignorancia de cómo funcionan determinadas cosas: procesos, jerarquías, orden, etc.

Muchas veces el conocimiento de todos los pasos e implicancias para poder hacer algo, más aún cuando lo que queremos hacer es algo diferente, nos termina des-estimulando la acción.  En ocasiones es uno mismo que se cohíbe, otras veces es el entorno, que se encarga de que recordemos las al menos veinte razones por las cuales no vamos a poder hacer lo que nos proponemos.

Esto es parecido a aquello de que cuando nos falta una silla para una reunión, aunque el jefe esté ausente, nadie se atreve a usarla, pero si resulta que el último en llegar es nuevo en la empresa, el verá la silla libre e ignorando quien es el propietario, es probable que la ocupe, sin más vueltas, dándole el uso que corresponde.

Por ello, cuando se es nuevo, se puede aprovechar esta ignorancia, para proponernos hacer aquello que supuestamente es «imposible», para lograr cosas importantes, disruptivas para la organización y también para demostrarle al resto que «se puede» e intentar motivarlos al cambio.

Recomendaciones vs Acciones

En el ámbito laboral profesional, hay varias palabras cuyo uso deberían minimizarse o directamente eliminarse, una de ellas es: «Recomendación».

Recientemente, en el lugar donde trabajo, nos vimos enfrentados a una situación donde un problema, cuyo origen no era fácil de encontrar y por ende, tampoco su solución, nos llevo a una crisis importante.

Como parte del abordaje de la crisis, se recurrió a expertos de uno de los ámbitos relacionados al problema.

Como parte de la dinámica de trabajo, se abrieron varios grupos de trabajo para atacar la crisis desde varias perspectivas en paralelo, los cuales coincidían al final del día en una reunión donde se exponía lo avanzado y los pasos a seguir.

En más de una de estas instancias, los expertos antes citados, ofrecieron recomendaciones de mejora, pero a mi modo de ver, sin la contundencia requerida como para considerarlas y pasar a la acción.

Esa actitud de «recomendar» es la que quiero cuestionar en estas líneas, cuando uno recurre a un experto, mas si se está en un contexto de crisis, no lo hace para obtener recomendaciones, sino para que lo guíen a uno con firmeza en un camino y le den certezas para tomar decisiones.

Esto no significa, que el experto sea infalible, puede equivocarse y cometer errores, esto es parte del juego y puede generar consecuencias, como cualquier situación donde uno se adueña y responsabiliza de sus acciones.

Resumiendo, lo del título, menos recomendaciones y mas acciones.